西宁之窗

当前位置: 首页 >育儿

1号店董事长于刚不盈利是战略选择现在规模

来源: 作者: 2019-11-19 18:53:36

1号店董事长于刚:不盈利是战略选择 现在规模和速度最重要

这是一场没有硝烟的战争,他以小博大,将价格战火燃烧到京东商城的自留地;这是一场输不起的游戏,他破釜沉舟,以企业盈利为代价换取极致般的用户体验;电商江湖,什么才是最有效的破敌利器?大浪淘沙,谁有可能成为最后的英雄?本期《财经面对面》对话1号店董事长、联合创始人于刚。

人物简介

于刚,1号店董事长、联合创始人。武汉大学空间物理学士,康乃尔大学物理硕士,宾西法尼亚大学沃顿商学院决策科学博士。曾任戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁。

实时监控竞争对手 用系统确保低价

2013年,电商江湖硝烟再起,就在大佬们宣称休养生息之际,历来低调的1号店异军突起,7月,1号店借五周年店庆之际频频擎起降价大旗,推出一系列眼花缭乱的优惠促销;8月,1号店又以D50计划发力市场,贴身比价京东商城,直接将价格战火引到京东的自留地。

新浪财经:你挑战的是一个非常擅长或者是善于价格战的京东,你的底气在哪里?为什么会主动地去挑战京东?

于刚:其实我们没有挑起任何的价格战,我们只是用一个很好的价格策略去管理我们这个价格品类,我们用系统去管理,保证我们品类可以很健康很快速地去发展,这个管理后面的价格策略和价格模型全是系统去管理的。

新浪财经:7月份是我们5周年店庆,也推出了优惠促销的措施,也有数据说,我们在7月份当中有27%的商品是达到1号店历史最低价格的,这算是属于一个价格战的类别吗?

于刚:我们认为我们给顾客提供的是价值,而且是个长期的价值,当然价格非常重要。

你可以到上去查,基本上我们所有的价格指数,我们用系统管理保证在业界都是排在前三位。我们有一个价格管理系统,这个系统可以每天监控我们60多家竞争对手的1700多万商品的价格和库存,后面有我们公司的价格策略和价格模型。而且我们每个星期在周商业回顾的时候,中间很重要一部分就是回顾价格,就是我们和竞争对手的价格比较,保证我们的价格时刻有竞争力。价格我们是靠系统去管理。

新浪财经:中国有个习惯就是大家都很喜欢模仿。

于刚:你像前端的这些都很容易被模仿的,你新推出一个商业模式,你的营销方法,营销手段这都很容易被模仿,不容易模仿的更多的是那些系统。

也许正是因为1号店有了这套强大的价格管理系统,于刚才有了大规模扩张商品品类的底气。一直以上超市为定位的1号店,从2011年开始,更多地向百货商场的方向发展,而这种全品类化的扩张策略也已成为各大电商企业的发展趋势。1号店会否陷入同质化的尴尬局面,成了于刚面临的新挑战。

于刚:从商务模式上我们经过很多的思考,其实当时我们是以快速消费品切入的,我们知道快速消费品它确实存在着很多的这种大、重,有短的保质期,还有易漏易损等等的一些不利于电子商务的,半径比较短。

新浪财经:毛利也比较低?

于刚:毛利其实也不怎么低,我觉得比3C数码电子消费品高多了,但是它有不适合电子商务短半径的特征,所以我们迅速地开始扩张到服装,扩张到电子消费品,母婴保健等等。所以说让我们迅速地,一个是丰富我们品类,让我们整个这种商品的综合性,让它商务模式化变得更健康,我也可以有黏性很强的快速消费品,我也可以有很多可以为公司盈利的包括服装、服饰、珠宝、箱包,还有一些保健品等等这类商品,让我们整个的商务模式更健康。

新浪财经:你这个拳头分开打总是没有你往一个方向打有力量,怎么扬长避短呢?

于刚:我觉得我们的聚焦始终不变,我们聚焦在顾客体验上面,和我们核心竞争力上面。顾客体验它是一个综合的考量,其中一个非常重要的就是商品的丰富度,因为你必须要有顾客想要的东西他才会来,然后才是商品的价格,系统整个界面的友好度和售后的服务等等。我觉得我们不管是从最早三千个商品,从快销品切入电子商务,后来不断引入3C数码、服装、图书,包括最近引进的生鲜,我们都是真正地实现我们最早的梦想,就是让顾客可以足不出户享受这种优质的现代化生活。

将用户体验指标与员工薪酬挂钩

得用户体验者得市场,对于电商企业来说,商业模式固然重要,但是提升用户体验的优质服务更为关键,这或许就是1号店在硝烟弥漫的电商战场中屹立不倒的根本原因。将用户体验细化到极致,需要完善供应链、信息系统、客服、产品等一系列前后端的系统,于刚为此找到一套独特的方法。

新浪财经:所有的电商企业,其实不光是1号店,大家都会说顾客体验度对我来说是最最重要的,那为什么1号店可以保持这样的速度或者市场更多的认可,他们就没有做到呢?

于刚:因为顾客体验这个事很容易把它喊成一个口号,很多企业都这样说顾客是上帝,顾客是衣食父母,我觉得这个东西一喊就变成口号了,我们不希望成为一个口号。所以说我们采取了很多具体的做法。比如说我们找了一个第三方公司给我们每个星期做顾客体验调查,它要调查数千个顾客,然后得到一个顾客体验指标。我们同时把这个由三方公司调查的顾客体验指标,和我们所有员工的薪资、奖金、提升挂钩起来,让每个员工都知道他做的事情是会影响到顾客体验的,让每个人都去关注顾客体验,比如说你做采购的,你采购来的商品是不是顾客要的商品;然后你是仓库里面的,每个商品的质量能不能保证,到时候有没有破损,出去的时候有没有灰尘;然后当然配送就不用讲了,还有很多客服售后,能不能真正实时地解决顾客的问题,顾客打来不是想听你说一声抱歉,这个没有用的,我们希望解决顾客问题。所以说我们考核客服怎么考核呢?考核他四个小时之内完整地解决顾客(问题的)比例,也就是说顾客问题解决率。

新浪财经:但是我当时也听说你们推这个具体的考核也是花了好几个月的时间,推(的时候)也遇到很多大家的不理解或者说阻力。

于刚:很大的阻力,当时我们推了两个多月的时间。

新浪财经:最大的让你印象深刻的阻力后来是怎么样的?

于刚:当时最大的阻力,很多部门就说顾客体验跟我有什么关系,都是配送员的事情,他们跟顾客直接打交道,也就是客服的问题,他们对顾客态度好一点就行了,所以说我们遇到巨大的阻力,最后两个月的时间,我和峻岭召集我们所有的高管二十多个人说今天是最后一次会议,你有选择,你可以离开1号店,但是这是我们的理念,你必须接受,你要留在1号店你就必须接受这种理念。推出来之后我发现效果非常好的。我们刚推的时候,那个时候我们的顾客满意度是84.4%,等我们过了一年我再回头看,我们已经做到了92%。

新浪财经:其实每提高一个百分点都是非常地不容易。

于刚:非常困难的,因为我们解决顾客体验问题并不是说是胡子眉毛一把抓的,我们是专门有一套分析

,叫Pareto analysis(帕累托分析),怎么做分析呢?把顾客各种各样的反馈从线上的反馈,的反馈和线下各种各样社区里的反馈归纳起来,总结起来,把它分类,每次解决最大的几类,把最大的几类解决,新的问题又冒出来了,然后再解决那些问题,做一个问题清单,每个星期的问题每个星期解决,这个没有magic(魔法),没有什么灵丹妙药可以把它一天解决的,我们是通过五年多的时间,每一天点点滴滴地做到现在。

首页上一页123下一页尾页

一岁半小孩便秘怎么办宝宝积食吃什么消化不良宝宝不消化吃什么好

黑龙江哪的医院治癫痫病最好
呼和浩特治疗前列腺增生费用
辽宁治疗早泄医院
阜阳市第七人民医院怎么样
深圳仁爱医院李莉

相关推荐